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Dic 13, 2016 by 351 views No hay comentarios

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La inteligencia emocional es clave principal en la búsqueda de respuestas a distintas situaciones y dificultades
POR WOBI

¿Te ha ocurrido que mientras cocinas, paseas al perro o te bañas llega a tu mente la forma en cómo resolver alguna dificultad que previamen- te no supiste cómo enfrentar? Ese proceso tiene una explicación científica y está asociada a la forma en que funciona nuestro cerebro. DanielGoleman,reconocidopiscólogo,autordellibro‘EmotionalIntelligence’yconferencistadeWOBIonLeadership, quesellevaráacaboel28
y 29 de junio de 2017 en la Ciudad de México, señala que cuando nos vemos envueltos en una situación como la mencionada es porque de forma inconsciente dimos tiempo a que el cerebro conectara distintos elementos entre los hemisferios izquierdo (lógica) y derecho (emocional). Estos procesan información de forma diferente, y cuando dos partes que no estaban conectadas de pronto se alinean, es posible decir que hallamos una solución que no solo tiene sentido racional, sino que emocionalmente nos satisface.

Goleman lo llama inteligencia emocional aplicada al proceso creativo de resolver un problema y asegura que podemos hacerlo de forma consciente siguiendo estos pasos:
Entender bien el problema y el contexto en el que se presenta.
Considerar varias posibles soluciones, que tengan más sentido lógico que emocional.

Olvidarse del problema y realizar otra actividad que no esté ligada al mismo.
Esto permitirá que el cerebro automáticamente haga una relación entre diferentes componentes para que halle esa respuesta que te haga decir:

¡Ya sé cómo!
Inteligencia emocional en los niños
El cerebro humano no termina de crecer hasta pasados los 20 años. Si bien ambos hemisferios se desarrollan, las áreas del derecho relacionadas a las habilidades sociales y emocionales son las que más crecen.

Por ello, Goleman asegura que enseñar a los niños a trabajar en su inteligencia emocional les traerá excelentes resultados en la forma en que conduzcan su vida. Esto se puede lograr a través de las interacciones que los padres tengan con sus hijos, por ejemplo; cuando el niño se enoje, conversar con él e identificar cómo podría sentirse mejor y que opción tiene más sentido (conectar la lógica con lo emocional).

En algunas escuelas de Estados Unidos hay cursos de aprendizaje emocional social, en los cuales se enseñan lecciones que serán útiles en la vida haciendo preguntas específicas sobre peleas escolares (¿cómo reaccionarías si te hallas en una situación en la que tuvieras que pelear físicamente con otro compañero?) o el consumo de droga, por ejemplo; es posible guiarles en un entrenamiento de su propia inteligencia emo- cional. Estos cursos han demostrado que el comportamiento positivo de la comunidad estudiantil incrementa en un 10%, y que los jóvenes no solo aprenden a controlarse, sino a disfrutar de su adolescencia y de la escuela.

Goleman profundizará sobre inteligencia emocional y cómo puede ser clave para que los líderes transformen la relación con sus equipos en la conferencia WOBI on Leadership, 28 y 29 de junio de 2017 en Expo Santa Fe, Ciudad de México. «
Más información en
leadership.wobi.com

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Nov 17, 2016 by 272 views No hay comentarios

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Organizaciones en Beta

La agilidad organizacional es indispensable en las empresas para que se adapten a la transformación

Los cambios que han generado la globalización y el avance tecnológico impactan a individuos y a organizaciones, lo que les obliga a mantenerse listos para transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias. Vivir en estado Beta es tener la apertura para hacer ajustes, experimentar, arriesgarse e intentar nuevamente para mantenerse en la competencia.
Empresas como Twitter, Netflix o Apple han asimilado este concepto y los resultados se ven en el interior de la organización y a través de los productos innovadores que ofrecen.

¿Qué se necesita para que tu organización viva en un estado Beta permanente?
Ernesto Weissmann, cofundador de Tandem y conferencista del World Business Forum México 2016 explicó por qué la agilidad organizacional juega un papel importante para lograrlo.
¿Qué es la agilidad organizacional?
Es la capacidad que tiene una organización para detectar oportunidades, vincularlas con sus habilidades y ejecutarlas más rápido que la com- petencia., estas empresas pueden cambiar más rápido y tener mejores resultados en entornos tan volátiles e inciertos como el actual.
¿Cómo se debe preparar una organización para adaptarse y funcionar de forma óptima en una época de constante transformación?
Existen diversas prácticas que una empresa puede hacer dependiendo del tipo de agilidad que precise según su momento de desarrollo y la industria en
la que participe., en algunos casos, las empresas precisan fortalecer la capacidad de estar listas para hacer las apuestas correctas apenas las detecten. En otras, cuando la agilidad operativa es un diferencial, se precisa contar con la arquitectura que permita que la gente en las posiciones adecuadas pueda decidir y ejecutar de manera eficiente., cada empresa tiene necesidades diferentes y debe buscar la agilidad donde más beneficio le brinde.
¿Qué factores deben considerar las organizaciones para tomar decisiones efectivas en el contexto de cambio en el que vivimos? Lasempresastienenqueincorporarlanocióndeincertidumbre depuntaapunta:desdesusprocesosdeplanninghastalamaneraenquepremianala gente., se necesita mayor velocidad, con empowerment real permitiendo el error y aprendiendo de él. , solo cuando, en lugar de tratar de adivinar, se piensa en todo el espectro de lo que puede pasar se puede gestionar con posibilidades ciertas de ganar en este entorno tan cambiante.
Una vez que se establecen procesos internos actuales e innovadores, ¿cómo mantenerse alerta de las tendencias y cómo implementarlas de forma efectiva dentro de la organización?
Creo que la innovación debe ser enfocada., las empresas generan prácticas de innovación para tener la habilidad de hacerse las preguntas relevantes y elegir dónde poner la mirada., una vez que esta capacidad está incorporada en una organización, es más fácil desarrollar los tableros y las alertas que les brinden la información adecuada para tomar decisiones oportunas.

¿Cuáles crees que son los desafíos principales que los líderes de negocios deben enfrentar actualmente?
El principal es el desafió interno., los líderes de hoy fueron formados en un entorno más predecible, bajo un paradigma distinto en el cual el error era castigado, aprendimos que el éxito se daba cuando no cometíamos errores.
Hoy los cambios son más rápidos y el paradigma Beta requiere de experimentación., no podemos esperar por el modelo perfecto, tenemos que animar- nos a probar y a entender lo que funciona y lo que no aprendiendo de los errores lo antes posible.

Weissmann habló sobre este tema en el World Business Forum México el pasado 26 y 27 de octubre. En el evento, conferencistas de la talla de Ken Segall (ex director creativo de Apple), Uri Levine (Fundador de Waze) y el ex capitán del FC Barcelona Carles Puyol, entre otros, exploraron cómo las organizaciones, los equipos y las personas pueden adaptarse a vivir en estado Beta. «

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Nov 17, 2016 by 251 views No hay comentarios

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La agilidad organizacional es indispensable en las empresas para que se adapten a la transformación POR WOBI

Los cambios que han generado la globalización y el avance tecnológico impactan a individuos y a organizaciones, lo que les obliga a mantenerse listos para transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias. Vivir en estado Beta es tener la apertura para hacer ajustes, experimentar, arriesgarse e intentar nuevamente para mantenerse en la competencia.
Empresas como Twitter, Netflix o Apple han asimilado este concepto y los resultados se ven en el interior de la organización y a través de los productos innovadores que ofrecen.

¿Qué se necesita para que tu organización viva en un estado Beta permanente?
Ernesto Weissmann, cofundador de Tandem y conferencista del World Business Forum México 2016 explicó por qué la agilidad organizacional juega un papel importante para lograrlo.
¿Qué es la agilidad organizacional?
Es la capacidad que tiene una organización para detectar oportunidades, vincularlas con sus habilidades y ejecutarlas más rápido que la com- petencia., estas empresas pueden cambiar más rápido y tener mejores resultados en entornos tan volátiles e inciertos como el actual.
¿Cómo se debe preparar una organización para adaptarse y funcionar de forma óptima en una época de constante transformación?
Existen diversas prácticas que una empresa puede hacer dependiendo del tipo de agilidad que precise según su momento de desarrollo y la industria en
la que participe., en algunos casos, las empresas precisan fortalecer la capacidad de estar listas para hacer las apuestas correctas apenas las detecten. En otras, cuando la agilidad operativa es un diferencial, se precisa contar con la arquitectura que permita que la gente en las posiciones adecuadas pueda decidir y ejecutar de manera eficiente., cada empresa tiene necesidades diferentes y debe buscar la agilidad donde más beneficio le brinde.
¿Qué factores deben considerar las organizaciones para tomar decisiones efectivas en el contexto de cambio en el que vivimos? Lasempresastienenqueincorporarlanocióndeincertidumbre depuntaapunta:desdesusprocesosdeplanninghastalamaneraenquepremianala gente., se necesita mayor velocidad, con empowerment real permitiendo el error y aprendiendo de él. , solo cuando, en lugar de tratar de adivinar, se piensa en todo el espectro de lo que puede pasar se puede gestionar con posibilidades ciertas de ganar en este entorno tan cambiante.
Una vez que se establecen procesos internos actuales e innovadores, ¿cómo mantenerse alerta de las tendencias y cómo implementarlas de forma efectiva dentro de la organización?
Creo que la innovación debe ser enfocada., las empresas generan prácticas de innovación para tener la habilidad de hacerse las preguntas relevantes y elegir dónde poner la mirada., una vez que esta capacidad está incorporada en una organización, es más fácil desarrollar los tableros y las alertas que les brinden la información adecuada para tomar decisiones oportunas.

¿Cuáles crees que son los desafíos principales que los líderes de negocios deben enfrentar actualmente?
El principal es el desafió interno., los líderes de hoy fueron formados en un entorno más predecible, bajo un paradigma distinto en el cual el error era castigado, aprendimos que el éxito se daba cuando no cometíamos errores.
Hoy los cambios son más rápidos y el paradigma Beta requiere de experimentación., no podemos esperar por el modelo perfecto, tenemos que animar- nos a probar y a entender lo que funciona y lo que no aprendiendo de los errores lo antes posible.

Weissmann habló sobre este tema en el World Business Forum México el pasado 26 y 27 de octubre. En el evento, conferencistas de la talla de Ken Segall (ex director creativo de Apple), Uri Levine (Fundador de Waze) y el ex capitán del FC Barcelona Carles Puyol, entre otros, exploraron cómo las organizaciones, los equipos y las personas pueden adaptarse a vivir en estado Beta. «

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Nov 17, 2016 by 290 views No hay comentarios

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La agilidad organizacional es indispensable en las empresas para que se adapten a la transformación

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Los cambios que han generado la globalización y el avance tecnológico impactan a individuos y a organizaciones, lo que les obliga a mantenerse listos para transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias. Vivir en estado Beta es tener la apertura para hacer ajustes, experimentar, arriesgarse e intentar nuevamente para mantenerse en la competencia.
Empresas como Twitter, Netflix o Apple han asimilado este concepto y los resultados se ven en el interior de la organización y a través de los productos innovadores que ofrecen.

¿Qué se necesita para que tu organización viva en un estado Beta permanente?
Ernesto Weissmann, cofundador de Tandem y conferencista del World Business Forum México 2016 explicó por qué la agilidad organizacional juega un papel importante para lograrlo.
¿Qué es la agilidad organizacional?
Es la capacidad que tiene una organización para detectar oportunidades, vincularlas con sus habilidades y ejecutarlas más rápido que la com- petencia., estas empresas pueden cambiar más rápido y tener mejores resultados en entornos tan volátiles e inciertos como el actual.
¿Cómo se debe preparar una organización para adaptarse y funcionar de forma óptima en una época de constante transformación?
Existen diversas prácticas que una empresa puede hacer dependiendo del tipo de agilidad que precise según su momento de desarrollo y la industria en
la que participe., en algunos casos, las empresas precisan fortalecer la capacidad de estar listas para hacer las apuestas correctas apenas las detecten. En otras, cuando la agilidad operativa es un diferencial, se precisa contar con la arquitectura que permita que la gente en las posiciones adecuadas pueda decidir y ejecutar de manera eficiente., cada empresa tiene necesidades diferentes y debe buscar la agilidad donde más beneficio le brinde.
¿Qué factores deben considerar las organizaciones para tomar decisiones efectivas en el contexto de cambio en el que vivimos? Lasempresastienenqueincorporarlanocióndeincertidumbre depuntaapunta:desdesusprocesosdeplanninghastalamaneraenquepremianala gente., se necesita mayor velocidad, con empowerment real permitiendo el error y aprendiendo de él. , solo cuando, en lugar de tratar de adivinar, se piensa en todo el espectro de lo que puede pasar se puede gestionar con posibilidades ciertas de ganar en este entorno tan cambiante.
Una vez que se establecen procesos internos actuales e innovadores, ¿cómo mantenerse alerta de las tendencias y cómo implementarlas de forma efectiva dentro de la organización?
Creo que la innovación debe ser enfocada., las empresas generan prácticas de innovación para tener la habilidad de hacerse las preguntas relevantes y elegir dónde poner la mirada., una vez que esta capacidad está incorporada en una organización, es más fácil desarrollar los tableros y las alertas que les brinden la información adecuada para tomar decisiones oportunas.

¿Cuáles crees que son los desafíos principales que los líderes de negocios deben enfrentar actualmente?
El principal es el desafió interno., los líderes de hoy fueron formados en un entorno más predecible, bajo un paradigma distinto en el cual el error era castigado, aprendimos que el éxito se daba cuando no cometíamos errores.
Hoy los cambios son más rápidos y el paradigma Beta requiere de experimentación., no podemos esperar por el modelo perfecto, tenemos que animar- nos a probar y a entender lo que funciona y lo que no aprendiendo de los errores lo antes posible.

Weissmann habló sobre este tema en el World Business Forum México el pasado 26 y 27 de octubre. En el evento, conferencistas de la talla de Ken Segall (ex director creativo de Apple), Uri Levine (Fundador de Waze) y el ex capitán del FC Barcelona Carles Puyol, entre otros, exploraron cómo las organizaciones, los equipos y las personas pueden adaptarse a vivir en estado Beta. «

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Sep 09, 2016 by 334 views No hay comentarios

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El ‘tiburón’ del hip hop

Con una historia de éxitos y fracasos como emprendedor, Daymond John ha innovado y evolucionado su producto y marca personal

Alos 18 años Daymond John tenía un objetivo claro: ser
millonario el día que cumpliera 22. Incluso tenía un plan para lograrlo… “hasta que la vida te golpea en la cara. Y lo hizo, a esa edad trabaja- ba como mesero en un Red Lobster y había perdido todo mi dinero”, cuenta el ahora CEO de su propia compañía, FUBU.

Su historia se construye con una mezcla de fracaso y deseo más que de dinero y contactos. Y claro, con una idea que surgió de su gusto por la música hip hop. El joven de 22 años quería vestir a la comunidad que seguía este movimiento cultural nacido a unos pasos de su casa, en la ciudad de Nueva York. Empezó vendiendo gorras en la calle, y supo que estaba en el camino correcto cuando uno de sus compradores se emocionó por la originalidad de sus diseños. Durante los siguientes años dividió su tiempo entre el restaurante y su negocio, mismo que cerró tres veces por falta de dinero.

Daymond no se dio por vencido. Siguió, y con aprobación de su mamá hipotecó la casa y montó un taller en la misma propiedad donde, acom- pañados de sus amigos y socios, se dedicaron a bordar el logo de su proyecto, FUBU (For Us By Us), en playeras y ropa deportiva. El golpe de suerte finalmente llegó cuando el rapero y actor LL Cool J usó algunas de esas prendas como vestuario para comerciales de TV. En cuestión de semanas las órdenes de productos se dispararon. Hoy su marca vale más de 6 mil millones de dólares con presencia global.

Los éxitos y fracasos en el negocio, así como su habilidad para mantenerse, reinventarse y arriesgarse a nuevas propuestas dentro de su giro, le valieron la invitación de la cadena ABC para unirse desde 2009 al panel de inversionistas que analizan los proyectos de emprendedores en el programa de televisión ‘Shark Tank’.

Daymond es también autor de los libros ‘Display of Power’, ‘The Brand Within” y “The Power of Broke”, todos con diferentes enfoques sobre el mundo de los negocios.

Nombrado Global Ambassador of Entrepreneurship por el presidente Barack Obama, Daymond –quien estará en la Ciudad de México como conferencista en el World Business Forum de WOBI este 26 y 27 de octubre- dice que “siempre vas a recibir un ‘no’ en tu carrera, pero no importa. Si sabes por lo que vas, y haces tu tarea, y sigues los pasos, vas a obtener la mejor información que necesitas para conseguirlo”. «

Acompáñanos en el World Business Forum de WOBI el 26 y 27 de octubre Informes: 55 50 02 32 32

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Jul 12, 2016 by 321 views No hay comentarios

5 PREGUNTAS A GARY VAYNERCHUCK

El fundador de Vaynermedia POR LUZ LANDA

Se define a sí mismo como autor, amante de los vinos y entrepreneur. Desde la adolescencia se involucró en la empresa familiar de venta de bebidas alcohólicas; poco después la renombró Wine Library y creó WinelibraryTV.com, un sitio con videos de recomendaciones y comentarios de vinos que se convirtió en un éxito e impulsó las ventas del negocio paterno de US$ 4 millones a US$ 60 millones en menos de cinco años. Escribió el best-seller Crush
it y el reciente The Thank You Economy. Pero, más que nada, Vaynerchuk sobresale por su popularidad en las redes sociales: tiene cerca de 900.000 segui- dores en Twitter. En 2006, junto con su hermano, fundó Vaynermedia, consultora con clientes de la talla de los que figuran en Fortune 500.

1 – ¿Cómo ha cambiado el marketing con la expansión de las redes sociales?
En primer lugar, quiero aclarar que en los últimos años se impuso el término ‘redes sociales’ para designar a las nuevas plataformas digitales en las cuales se establece un vínculo con el consumidor; pero, en realidad, se trata de la vieja y conocida Internet. Yo hice dinero en Internet; Amazon, Netflix y Google hicieron dinero en Internet. No es algo nuevo. Lo que ha cambiado es que el consumidor tiene una voz. Es dueño de las marcas. Ninguna empresa puede ignorar estos hechos sin salir perjudicada.
2 – ¿Cuál es el principal error que cometen las empresas al incursionar en las redes sociales?
Muchas adoptan las redes sociales porque sus competidores están presentes en ellas, y pasan por alto que lo fundamental es aprender a escuchar e involucrar a los consumidores. Otros dos errores frecuentes consisten en querer cerrar negocios tras el primer contacto, y en crear páginas en Facebook y escribir comentarios sin cesar. Hay que escuchar y crear un vínculo con quienes están del otro lado; humanizar el negocio. Cuando se escucha al consumidor y se establece un diálogo, las conversaciones se convierten en relaciones. En general, las razones por las que compramos no tienen nada que ver con la publicidad. Las personas compran productos debido al vínculo que tienen con las empresas; puede ser que la conozcan porque un hermano trabaja ahí o porque un amigo la recomienda. Cuando una compañía genera una relación con los consumidores, éstos compran su producto.
3 – ¿Qué les aconsejaría a las empresas que quieren usar las redes sociales para difundir su mensaje?
Que les dediquen mucho tiempo. Algunas solo destinan 15 minutos diarios a responder los mensajes de Twitter y, así, nunca logran buenos resulta- dos. La clave es involucrarse y asignar tiempo para escribir y contestar los comentarios. Los consumidores están dispuestos a ser amigos de Prada y de cualquier otra marca en Facebook; si Prada hace bien las cosas, probablemente en el plazo de un año pensarán en la marca como en una amiga. Hay que comportarse como los hombres que saben conquistar a las mujeres; van despacio, se toman el tiempo necesario y se interesan realmente. Con frases vacías y elogios trillados no llegan a ningún lado.
4 – ¿Cuáles son los principales obstáculos?
Muchas empresas que no saben cómo aprovechar las redes sociales recurren a personas que han tenido éxito. El problema es que hay miles
que se autodenominan expertos y, en realidad, no saben nada. Por eso se está generando una especie de burbuja: las marcas que contratan a charlatanes no consiguen resultados, y empiezan a creer que las redes sociales no sirven; sin embargo, lo que no sirve es la gente que los asesora. Por otro lado, muchas empresas consideran que las redes sociales son un costo y no una inversión. No hay números y estadísticas duras como en el marketing tradicional. Quienes se atrevan a innovar van a obtener resultados.
5 – ¿De qué trata su último libro, ‘The Thank You Economy’?
Explico cómo las redes sociales pueden ayudar a las empresas a fortalecer el vínculo con sus clientes y ‘humanizar’ el negocio. Para eso hay que poner énfasis en la atención: saber escuchar, entender las necesidades y el lenguaje de los consumidores. Mi intención es incentivar a las empre- sas a cambiar su manera de relacionarse con el cliente y empezar a dialogar. Las redes sociales brindan la posibilidad de crear valor para los con- sumidores, y también de fomentar lazos perdurables y de ayuda recíproca. El ‘boca en boca’ es muy importante. Lo era en 1920, y lo va a seguir siendo. Obviamente, ha cambiado el formato y el alcance. Hace 20 años, la persona más popular podía llegar a comentarle a 10 personas su experiencia en el último restaurante de moda; hoy, cualquiera tiene una cuenta en Twitter y hace un comentario que llega a 6.000 personas. La infraestructura de la red ha creado nuevas oportunidades de contagio y trasmisión de ideas. Y eso es lo que realmente tiene valor. «

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Jul 12, 2016 by 342 views No hay comentarios

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5 PREGUNTAS A GARY VAYNERCHUCK

El fundador de Vaynermedia POR LUZ LANDA

Se define a sí mismo como autor, amante de los vinos y entrepreneur. Desde la adolescencia se involucró en la empresa familiar de venta de bebidas alcohólicas; poco después la renombró Wine Library y creó WinelibraryTV.com, un sitio con videos de recomendaciones y comentarios de vinos que se convirtió en un éxito e impulsó las ventas del negocio paterno de US$ 4 millones a US$ 60 millones en menos de cinco años. Escribió el best-seller Crush
it y el reciente The Thank You Economy. Pero, más que nada, Vaynerchuk sobresale por su popularidad en las redes sociales: tiene cerca de 900.000 segui- dores en Twitter. En 2006, junto con su hermano, fundó Vaynermedia, consultora con clientes de la talla de los que figuran en Fortune 500.

1 – ¿Cómo ha cambiado el marketing con la expansión de las redes sociales?
En primer lugar, quiero aclarar que en los últimos años se impuso el término ‘redes sociales’ para designar a las nuevas plataformas digitales en las cuales se establece un vínculo con el consumidor; pero, en realidad, se trata de la vieja y conocida Internet. Yo hice dinero en Internet; Amazon, Netflix y Google hicieron dinero en Internet. No es algo nuevo. Lo que ha cambiado es que el consumidor tiene una voz. Es dueño de las marcas. Ninguna empresa puede ignorar estos hechos sin salir perjudicada.
2 – ¿Cuál es el principal error que cometen las empresas al incursionar en las redes sociales?
Muchas adoptan las redes sociales porque sus competidores están presentes en ellas, y pasan por alto que lo fundamental es aprender a escuchar e involucrar a los consumidores. Otros dos errores frecuentes consisten en querer cerrar negocios tras el primer contacto, y en crear páginas en Facebook y escribir comentarios sin cesar. Hay que escuchar y crear un vínculo con quienes están del otro lado; humanizar el negocio. Cuando se escucha al consumidor y se establece un diálogo, las conversaciones se convierten en relaciones. En general, las razones por las que compramos no tienen nada que ver con la publicidad. Las personas compran productos debido al vínculo que tienen con las empresas; puede ser que la conozcan porque un hermano trabaja ahí o porque un amigo la recomienda. Cuando una compañía genera una relación con los consumidores, éstos compran su producto.
3 – ¿Qué les aconsejaría a las empresas que quieren usar las redes sociales para difundir su mensaje?
Que les dediquen mucho tiempo. Algunas solo destinan 15 minutos diarios a responder los mensajes de Twitter y, así, nunca logran buenos resulta- dos. La clave es involucrarse y asignar tiempo para escribir y contestar los comentarios. Los consumidores están dispuestos a ser amigos de Prada y de cualquier otra marca en Facebook; si Prada hace bien las cosas, probablemente en el plazo de un año pensarán en la marca como en una amiga. Hay que comportarse como los hombres que saben conquistar a las mujeres; van despacio, se toman el tiempo necesario y se interesan realmente. Con frases vacías y elogios trillados no llegan a ningún lado.
4 – ¿Cuáles son los principales obstáculos?
Muchas empresas que no saben cómo aprovechar las redes sociales recurren a personas que han tenido éxito. El problema es que hay miles
que se autodenominan expertos y, en realidad, no saben nada. Por eso se está generando una especie de burbuja: las marcas que contratan a charlatanes no consiguen resultados, y empiezan a creer que las redes sociales no sirven; sin embargo, lo que no sirve es la gente que los asesora. Por otro lado, muchas empresas consideran que las redes sociales son un costo y no una inversión. No hay números y estadísticas duras como en el marketing tradicional. Quienes se atrevan a innovar van a obtener resultados.
5 – ¿De qué trata su último libro, ‘The Thank You Economy’?
Explico cómo las redes sociales pueden ayudar a las empresas a fortalecer el vínculo con sus clientes y ‘humanizar’ el negocio. Para eso hay que poner énfasis en la atención: saber escuchar, entender las necesidades y el lenguaje de los consumidores. Mi intención es incentivar a las empre- sas a cambiar su manera de relacionarse con el cliente y empezar a dialogar. Las redes sociales brindan la posibilidad de crear valor para los con- sumidores, y también de fomentar lazos perdurables y de ayuda recíproca. El ‘boca en boca’ es muy importante. Lo era en 1920, y lo va a seguir siendo. Obviamente, ha cambiado el formato y el alcance. Hace 20 años, la persona más popular podía llegar a comentarle a 10 personas su experiencia en el último restaurante de moda; hoy, cualquiera tiene una cuenta en Twitter y hace un comentario que llega a 6.000 personas. La infraestructura de la red ha creado nuevas oportunidades de contagio y trasmisión de ideas. Y eso es lo que realmente tiene valor. «

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Jun 14, 2016 by 361 views No hay comentarios

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Un emprendedor y futurista, Director General de Imperative, una plataforma que

permite a las personas, decscubrir, conectar y actuar
¿Por qué y cómo está el propósito convirtiéndose en el controlador base de la economía mundial?
Lo que estamos viendo es que a lo largo de la historia hemos tratado de encontrar maneras de mejorar nuestra calidad de vida y de vivir por más tiempo, ha sido parte del cambio económico y actualmente estamos experimentando ese siguiente paso, caracterizado por un cambio en las diversas industrias. Las personas están buscando ese propósito que está claramente ligado con la ciencia, una vida más larga y una mejor calidad de vida.

En toda economía, las clases socio-económicas suelen estar bien definidas, es por ello que el propósito funciona como una especie de necesidad que ayuda a mejorar la calidad de vida y vivir mejor en cualquier clase.

Las diferentes industrias están llevando a cabo una optimización del propósito que no solo impacta la relación con sus clientes y los productos, sino de forma interna, cómo se estructura el trabajo y los puestos que se generan.
¿Cuáles son las principales características de la economía con propósito?
El propósito tiene un gran impacto en el trabajo. Hemos identificado un par de cosas y una es: gente que trabaja con una orientación hacia el propósito, es decir gente que encuentra y define el trabajo sobre el propósito es la más destacada, más leal, eficaz y se están convirtiendo en los empleados más deseables. Así que cada vez más empleadores están filtrando y contratando basándose en tratar de encontrar a personas que tienen un propósito en cuanto a la definición de por que trabajan y luego cambian a través de la naturaleza del lugar de trabajo para alinearlo con esas necesidades.

Tradicionalmente, la economía se vincula con tener status y el tipo de recompensas económicas que perciben. Sin embargo, cada vez vemos a más perso- nas que dejan la parte del status y los grandes sueldos por un propósito, algo que los motiva y que les brinda mejor calidad de vida.

Un ejemplo de cómo funciona el propósito en el día a día sucede en la industria de la venta al menudeo, donde tradicionalmente las tiendas han sido un lugar de transacciones y las marcas más grandes cada vez se alejan más de las tiendas como lugares de transacciones y más como lugares para que las personas conecten y construyan una conexión con la marca y compren sus productos en línea en su lugar, así que los esca- parates de las tiendas se están convirtiendo en más centros de comunidad y alejándose de los centros de transacción.
¿Es el tema de propósito en la economía un fenómeno global o es más relevante y se percibe más en economías desarro- lladas?
Es un fenómeno que se está dando a nivel global. Estamos en un momento de transición y evolución, como cuando los países adoptaron a su ritmo el proceso de industrialización o la economía de la información, cada país evoluciona a diferentes ritmos y en diferentes tiempos, lo mismo pasa con la economía del propósito, tomará su tiempo, pero es una tendencia que la percibimos como global.

Acabamos de completar un estudio global en 15 diferentes idiomas alrededor del mundo, se identificó la parte de propósito como una cuestión glo- bal que tiene implicaciones psicológicas en todas las culturas y cuyos resultados de la implementación son positivos y exitosos en diferentes economías, porque no es una cuestión cultural, sino un aspecto más profundo.
¿Cómo identificar el propósito?

Estamos hablando de una combinación entre economía y psicología, en la que hemos encontrado que hay tres cosas que crean un sentido de propó- sito para una persona:
– Relaciones: cuando tenemos una relación fuerte con algo o con alguien, las personas pueden desarrollar un sentido de propósito.
– Impacto: cuando se reflexiona el impacto que estamos creando, se puede obtener un sentido de propósito.

– Crecimiento: cuando crecemos y nos extendemos, se puede identificar un sentido de propósito.
Así que cuando pensamos en productos y empresas que son exitosos con ser capaces de vender el propósito, es porque están conectando las

relaciones, el impacto y el crecimiento a sus productos, independientemente de lo que sean esos productos y hacer ese producto una propuesta de valor. Y cuando hablamos de esto en términos de empleo, hablamos de crear un ambiente de trabajo en el cual las relaciones, el impacto y el crecimiento son como un conjunto en el desarrollo de las personas y en cómo se definen a ellas mismas.
¿Cómo puede un líder ayudar a desarrollar el propósito en la gente?

Es una cuestión que comienza por uno mismo; yo creo que para empezar necesitan realmente entender quiénes son y desarrollar un sentido de su propósito, una narración, para que sean auténticos en su propio liderazgo. La segunda parte es enfatizar las relaciones en su equipo y con su equipo y realmente darse cuenta de la importancia de las relaciones, me refiero a no subestimar, realmente necesitan ayudar a su equipo a conectar con el trabajo que desempeñan y sobre cómo impactan a otras personas.

Si los empleados no están siendo capaces de ver esa conexión entre el trabajo que realizan y el impacto que causan, difícilmente lograrán el éxito.

Así que el papel que deben desarrollar los líderes implica ayudar a construir la conciencia en sí mismo y en su equipo, además de reforzar la conexión entre lo que hacen y el impacto que se logra. «

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May 12, 2016 by 571 views No hay comentarios

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Innovar para crecer

Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encon- trar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7,000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la po- blación superará los 9,000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante
de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una “empresa de ciencia integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México”, explica Jañez. En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más complejos del mundo”, promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado. Otro ejemplo es el de 3M, que se define como “una compañía global de innovación”, cuyos desarrollos “han mejorado la vida diaria de cientos de millones de personas en todo el mundo”.

“Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corpora- tiva”

Lápiz en mano
Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil. Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-vi- sión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica.

En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”.

Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.

Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy im- portante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe. «
Claudia Jañez estará presente en WOBI on Leaderdhip los próximos 29 y 30 de junio en Expo Santa Fe, Ciudad de México.

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Innovar para crecer

Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encon- trar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7,000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la po- blación superará los 9,000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante
de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una “empresa de ciencia integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México”, explica Jañez. En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más complejos del mundo”, promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado. Otro ejemplo es el de 3M, que se define como “una compañía global de innovación”, cuyos desarrollos “han mejorado la vida diaria de cientos de millones de personas en todo el mundo”.

“Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corpora- tiva”

Lápiz en mano
Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil. Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-vi- sión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica.

En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”.

Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.

Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy im- portante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe. «
Claudia Jañez estará presente en WOBI on Leaderdhip los próximos 29 y 30 de junio en Expo Santa Fe, Ciudad de México.

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Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encon- trar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7,000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la po- blación superará los 9,000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante
de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una “empresa de ciencia integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México”, explica Jañez. En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más complejos del mundo”, promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado. Otro ejemplo es el de 3M, que se define como “una compañía global de innovación”, cuyos desarrollos “han mejorado la vida diaria de cientos de millones de personas en todo el mundo”.

“Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corpora- tiva”

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Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil. Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-vi- sión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica.

En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”.

Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.

Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy im- portante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe. «
Claudia Jañez estará presente en WOBI on Leaderdhip los próximos 29 y 30 de junio en Expo Santa Fe, Ciudad de México.

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Liderazgo con Vocación GEORGE KOHLRIESER EN ENTREVISTA POR: FELICE PHYSIOC

Aprenda con George
Profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios IMD (International Institute for Management Development), en Lau- sana, Suiza, George Kohlrieser es psicólogo organizacional y clínico, ex negociador en situaciones con toma de rehenes y consultor de multinacionales. Es asesor del Neuroleadership Institute.

Como director del Programa de Liderazgo de Alto Desempeño, un curso de cinco días que se lleva a cabo ocho veces al año en ciudades como Hong Kong, San Paulo y Suiza, Kohlrieser ayuda a los líderes a comprender su impacto en otros usando como marco de estudio la negocia- ción en situaciones con toma de rehenes y su best-seller, Hostage on the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.
“La primera vez que fui tomado de rehén”

En los ’70, trabajando con la policía de Dayton, Ohio, para reducir la tasa de homicidios por violencia doméstica, George Kohlrieser fue tomado de rehén cuatro veces.

En el ’72 creó los primeros equipos de negociación para las situaciones con toma de rehenes. En tanto, trabajaba en un hospital psiquiátrico enseñán- doles a los especialistas en salud mental cómo lidiar con esquizofrénicos crónicos. Esto lo llevó a entender el poder de crear lazos emocionales con las personas.

Además de trabajar con la policía y los militares, se unió a organizaciones humanitarias que operaban en Israel, el territorio palestino y Croacia.

“Fui tomado como rehén cuatro veces. La primera vez fue un psicótico que amenazó a una enfermera en la guardia de un hospital con una tijera en el cuello. Apenas comenzaba mi trabajo en el terreno de la violencia doméstica, y el teniente del equipo me pidió que entrara a enfren- tar la situación: confiaba en que podría manejarla. Yo no estaba tan seguro, pero inicié un diálogo con el secuestrador. Le cortó la garganta a la enfermera y después se abalanzó sobre mí con la tijera. Tenía que tomar una decisión: ¿me tiraba a sus pies, le hablaba o llamaba a la policía? Continué hablándole, y durante este proceso dejó a la mujer, me dio la tijera y hasta me permitió ponerle las esposas. Este hecho me demostró que es posible modificar situaciones hablando. Las palabras son la mejor arma”.
Usted es psicólogo y negociador en situaciones de toma de rehenes. ¿Qué aprendió sobre el liderazgo?
La negociación de rehenes es una rama del liderazgo que debe tener mucha credibilidad, porque el negociador tiene que crear un vínculo con perso- nas de lo más detestables, y aún así iniciar un diálogo, crear una relación, y luego convencerlas de que entreguen sus armas, liberen a los rehenes y que salgan sabiendo que irán a la cárcel. Todos los líderes deben construir una relación con su gente, les gusten o no algunas personas. Uno debe ser capaz de llevar a ese alguien a través del cambio para llegar a un punto de beneficio mutuo. Lo que está en juego es el beneficio; cuando se convence al secuestrador de que salga de su escondite, saldrá conectado con una meta positiva. Un líder tiene que hacer lo mismo.
¿Por qué el “liderazgo de base segura” es esencial para el éxito?
Porque esta clase de líderes dan la sensación de protección, confort, conexión; inspiran. Cuando se crea ese lazo de confianza, la persona se siente iluminada, deseosa de correr riesgos, implementar cambios, todas las cosas que desarrollan su potencial. Las personas no se resisten al cambio, solo le temen a lo desconocido; cuando hay un líder de base segura para ayudar a crear ese sentido de confianza, la gente lo sigue a través de toda clase de transformaciones dolorosas.
¿Cómo convertirse en un líder de este tipo?
Conéctate con la gente, la principal razón por la que la gente fracasa es porque el líder está demasiado enfocado en sus metas como para mirar otras cosas. Permite que quienes te rodean desarrollen su talento. Toma riesgos, juega para ganar. Involucra a tus adversarios, debes poder convertir tus rela- ciones negativas en positivas y manejar los conflictos. El cerebro le teme al conflicto porque le tiene miedo al dolor, a arruinar las relaciones, pero los líderes de alto desempeño no temen; saben manejar los problemas sin confrontar.
¿Cuándo fracasa un líder?
Un líder fracasa cuando se refugia en sus miedos, los líderes con miedo o enojo, o los que tienen motivaciones exclusivamente extrínsecas, no podrán conectarse ni crear vínculos con las personas. Los buenos líderes no andan por la vida con “cara de póker”. «

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Feb 23, 2016 by 1110 views No hay comentarios

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La alegría de vivir y trabajar POR FRANCISA POULLIER

Emprendedor rebelde, fundador de la cadena de hoteles Joie de Vivre, autor de varios best-sellers y admirado orador, Conley tiene una personalidad extrovertida. En 1987, apenas graduado con un MBA de Stanford, comenzó a andar un camino que lo llevaría a construir una de las compañías hoteleras más importantes de los Estados Unidos. Con ingresos anuales de US$ 240 millones, el imperio Joie de Vivre Hospitality se compone de 35 hoteles boutique, 20 restaurantes y cinco SPA. Hoy se le considera un líder ejemplar, creador de una organización que consigue el máximo desempeño de los empleados. Y si bien ya no tiene el cargo de CEO, sigue involucrado como consultor estratégico de la compañía.

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