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Liderazgo con Vocación GEORGE KOHLRIESER EN ENTREVISTA POR: FELICE PHYSIOC

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Profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios IMD (International Institute for Management Development), en Lau- sana, Suiza, George Kohlrieser es psicólogo organizacional y clínico, ex negociador en situaciones con toma de rehenes y consultor de multinacionales. Es asesor del Neuroleadership Institute.

Como director del Programa de Liderazgo de Alto Desempeño, un curso de cinco días que se lleva a cabo ocho veces al año en ciudades como Hong Kong, San Paulo y Suiza, Kohlrieser ayuda a los líderes a comprender su impacto en otros usando como marco de estudio la negocia- ción en situaciones con toma de rehenes y su best-seller, Hostage on the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.
“La primera vez que fui tomado de rehén”

En los ’70, trabajando con la policía de Dayton, Ohio, para reducir la tasa de homicidios por violencia doméstica, George Kohlrieser fue tomado de rehén cuatro veces.

En el ’72 creó los primeros equipos de negociación para las situaciones con toma de rehenes. En tanto, trabajaba en un hospital psiquiátrico enseñán- doles a los especialistas en salud mental cómo lidiar con esquizofrénicos crónicos. Esto lo llevó a entender el poder de crear lazos emocionales con las personas.

Además de trabajar con la policía y los militares, se unió a organizaciones humanitarias que operaban en Israel, el territorio palestino y Croacia.

“Fui tomado como rehén cuatro veces. La primera vez fue un psicótico que amenazó a una enfermera en la guardia de un hospital con una tijera en el cuello. Apenas comenzaba mi trabajo en el terreno de la violencia doméstica, y el teniente del equipo me pidió que entrara a enfren- tar la situación: confiaba en que podría manejarla. Yo no estaba tan seguro, pero inicié un diálogo con el secuestrador. Le cortó la garganta a la enfermera y después se abalanzó sobre mí con la tijera. Tenía que tomar una decisión: ¿me tiraba a sus pies, le hablaba o llamaba a la policía? Continué hablándole, y durante este proceso dejó a la mujer, me dio la tijera y hasta me permitió ponerle las esposas. Este hecho me demostró que es posible modificar situaciones hablando. Las palabras son la mejor arma”.
Usted es psicólogo y negociador en situaciones de toma de rehenes. ¿Qué aprendió sobre el liderazgo?
La negociación de rehenes es una rama del liderazgo que debe tener mucha credibilidad, porque el negociador tiene que crear un vínculo con perso- nas de lo más detestables, y aún así iniciar un diálogo, crear una relación, y luego convencerlas de que entreguen sus armas, liberen a los rehenes y que salgan sabiendo que irán a la cárcel. Todos los líderes deben construir una relación con su gente, les gusten o no algunas personas. Uno debe ser capaz de llevar a ese alguien a través del cambio para llegar a un punto de beneficio mutuo. Lo que está en juego es el beneficio; cuando se convence al secuestrador de que salga de su escondite, saldrá conectado con una meta positiva. Un líder tiene que hacer lo mismo.
¿Por qué el “liderazgo de base segura” es esencial para el éxito?
Porque esta clase de líderes dan la sensación de protección, confort, conexión; inspiran. Cuando se crea ese lazo de confianza, la persona se siente iluminada, deseosa de correr riesgos, implementar cambios, todas las cosas que desarrollan su potencial. Las personas no se resisten al cambio, solo le temen a lo desconocido; cuando hay un líder de base segura para ayudar a crear ese sentido de confianza, la gente lo sigue a través de toda clase de transformaciones dolorosas.
¿Cómo convertirse en un líder de este tipo?
Conéctate con la gente, la principal razón por la que la gente fracasa es porque el líder está demasiado enfocado en sus metas como para mirar otras cosas. Permite que quienes te rodean desarrollen su talento. Toma riesgos, juega para ganar. Involucra a tus adversarios, debes poder convertir tus rela- ciones negativas en positivas y manejar los conflictos. El cerebro le teme al conflicto porque le tiene miedo al dolor, a arruinar las relaciones, pero los líderes de alto desempeño no temen; saben manejar los problemas sin confrontar.
¿Cuándo fracasa un líder?
Un líder fracasa cuando se refugia en sus miedos, los líderes con miedo o enojo, o los que tienen motivaciones exclusivamente extrínsecas, no podrán conectarse ni crear vínculos con las personas. Los buenos líderes no andan por la vida con “cara de póker”. «